M li byste pos lit jejich pravomoc t m, e zv te jejich odpov dnost a d te jim mo nost vyjad ovat se

Ve snaze reagovat na rostouc komplexitu mnoh firmy zav d j nov koordina n struktury a procesy, m zvy uj svou komplikovanost. Za to se t ce plat . Mana e i dnes tr v a 40 % sv ho asu psan m zpr v a 30-60 % na porad ch.
Lep m zp sobem je vytvo it prost ed , v n m jednotlivci budou vz jemnou spoluprac vytv et kreativn e en p mo na pracovi ti. Yves Morieux z Boston Consulting Group ve sv m l nku pro Harvard Business Review (1) navrhuje est jednoduch ch, ale inn ch pravidel, kter mana er m porad , jak na to.
1 - L pe pochopit, co d laj spolupracovn ci. Maj -li lid reagovat na komplexitu inteligentn , mus navz jem pochopit svou pr ci: jak c le maj ti druz , jak m probl m m el , jak zdroje maj k dispozici, za jak ch omezen pracuj . Takov informace nelze naj t ve form ln m popisu pr ce, zjist se jen pozorov n m a interakc food design .
Ka d mana er by tedy m l form ln metriku doplnit pozorov n m - sledovat food design interakci mezi lidmi z r zn ch odd len a zjistit tak, kde a jak spolupr ce nefunguje. Jakmile to v te, m ete reagovat t m, e p ijmete jin pravidla.
2 - Podpo it lidi, kte dok ou integrovat kolektiv. Konflikty mezi tzv. front office a back office jsou ast . Back office zpravidla pot ebuje standardizovat procesy, front office mus uspokojovat po adavky jednotliv ch z kazn k .
Obvyklou reakc je vytvo it jakousi koordina n jednotku - middle office. To ale m n jeden probl m ve dva: mezi back a middle office, a mezi middle a front office. N co podobn food design ho se d je vertik ln v glob ln ch firm ch: koordina n probl my mezi st ed m a pobo kami v jednotliv ch zem ch vedou k vytvo en region ln ch vrstev mezi nimi.
Lep m e en m je zmocnit liniov mana ery, aby sehr li roli integr tor . V ka d m tvaru najdete jednoho nebo dva mana ery, kte ji takto se z kazn ky i jin mi odd len mi komunikuj . Jestli e jste se dili prvn m pravidlem a pozorovali lidi p i pr ci, bude v m z ejm , kdo tito integr to i jsou.
M li byste pos lit jejich pravomoc t m, e zv te jejich odpov dnost a d te jim mo nost vyjad ovat se i k ot zk m, kter se t kaj ostatn ch. Jejich nepsanou pravomoc m e tak zv it odstran n form ln ch pravidel food design a proces . m v t firma, t m v t pot eba integr tor a t m men pot eba form ln ch pravidel. Bohu el v t ina mana er si mysl opak.
Ve zm n n hotelov skupin (viz box) si management uv domil, e recep n by mohli b t integr tory mezi hotelov m person lem a hosty. M sto n jak ho form ln ho procesu se rozhodl d t recep n m v t slovo p i povy ov n zam stnanc v podp rn ch provozech.
klidov pracovn ci za ali brzy spolupracovat a hl sit z vady zji t n p i klidu pokoj , dr ba to b hem dne opravila a tak host neobjevovali probl my v noci. Zm na m la zna n vliv na spokojenost host ; nebylo t eba poskytovat slevy a recep n nemuseli udr ovat rezervu voln ch pokoj . B hem 18 m s c se hrub mar e hotelu zv ila o 20 %.
3 - Roz i te st vaj c kompetence. food design Zpravidla food design lid s nejmen pravomoc p eb raj nejv t b emeno spolupr ce a maj za to nejmen uzn n . Kdy si to uv dom , asto p estanou spolupracovat a uzav ou se. Firmy proto mus d t t mto lidem v t kompetence, aby m li z jem d v ovat ostatn food design m a projevit iniciativu. Nesm j ale p itom ub rat kompetence ji-n m v syst mu. e en m je vytvo it kompetence food design nov a sv it jednotlivc m odpov dnost za v ci, kter se t kaj celkov ho v konu podniku.
4 - V t pot eba reciprocity. Dobr m zp sobem, jak podpo it produktivn spolupr food design ci, je roz it povinnosti integr tor za hranice aktivit, kter p mo d . To, e jejich c le budou bohat a komplexn j , je p im je uzav rat kompromisy s ostatn mi. Pokud budete lidi hodnotit jen podle toho, co d , nebudou cht t pom hat s jin mi probl my, kde pot ebujete jejich vklad.
P kladem food design m e b t leteck spole nost, kter chce maxim ln vyu t sv aktiva (m t pln letadla a ve vzduchu, nikoliv na zemi), ale nechce p ij mat kompromisy pokud jde o spokojenost cestuj c ch. Aby dos hla vysok ho vyu it i spokojenosti, pov leny pos dky dozorem jak nad klidem letadel, tak nad pozemn mi slu bami. Kompromis - sladit istotu letadla, o ek v n cestuj c ch a rychlost obratu mezi lety - by nebyl mo n , kdyby tito lid nemohli rozhodovat, co v kter situaci funguje nejl pe, kdyby museli respektovat stanoven postupy a byli hodnoceni podle toho, jak je dodr uj .
Pokud takto roz te odpov dnost zam stnanc , nem jte pocit, e jim mus te d t v c zdroj . Vlastn je asto lep , kdy jim st zdroj odeberete. Rodina s p ti televizory se nemus dohadovat, kdo se na co bude d vat. V sledkem je jak si sob sta nost, kter likviduje rodinn ivot. Odstran n zdroj je dobr m zp sobem, jak dos hnout toho, e si lid uv dom vz jemnou z vislost a budou spolupracovat.
5 - Umo n te zam stnanc m, aby vid li "st n" budoucnosti. m d le trv , ne se projev d sledky ur it ho rozhodnut , t m obt n j je init odpov dn m toho, kdo